2017年，在經(jīng)歷了一輪白酒行業(yè)深度調(diào)整之后，山西汾酒迎來了山西省加快國資國企改革的歷史機(jī)遇。當(dāng)時(shí)山西省國有企業(yè)改革已經(jīng)到了“非改不可、不徹底改不行、不抓緊改不行的歷史關(guān)口”，省屬國有企業(yè)則擔(dān)負(fù)起了推動(dòng)高質(zhì)量轉(zhuǎn)型發(fā)展的歷史使命。

　　在這個(gè)歷史關(guān)口，輕資產(chǎn)、無虧損、盤子小，又處在完全競爭領(lǐng)域的汾酒站上潮頭。

　　當(dāng)年2月，汾酒集團(tuán)和國資委簽訂目標(biāo)責(zé)任書，省國資委從管資產(chǎn)轉(zhuǎn)向管資本，對(duì)汾酒集團(tuán)充分放權(quán)。以此為節(jié)點(diǎn)，往后的8年時(shí)間，以改革為抓手汾酒不僅順利完成了既定目標(biāo)，同時(shí)還創(chuàng)造了行業(yè)矚目的“汾酒速度”

　　從2017年到2023年，山西汾酒營業(yè)收入增長了428.84%，成功突破300億元規(guī)模。凈利潤增長1005.61%。毛利率從69.84%提升到75.31%，凈利率則從16.63%提升到32.76%。

　　今天，當(dāng)行業(yè)進(jìn)入到新一輪調(diào)整期，面對(duì)宏觀經(jīng)濟(jì)新舊動(dòng)能轉(zhuǎn)換、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)持續(xù)優(yōu)化調(diào)整、理性消費(fèi)趨勢日益凸顯以及高端白酒消費(fèi)群體結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變等多重挑戰(zhàn)的一眾名優(yōu)白酒企業(yè)們也開始像當(dāng)初的汾酒那樣，紛紛開啟了改革之路。

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　　名優(yōu)酒企的改革之變

　　當(dāng)前，中國白酒行業(yè)正面臨顯著的周期性調(diào)整壓力，整體呈現(xiàn)“增速換擋、分化加劇”的發(fā)展特征。數(shù)據(jù)顯示，2024年中國白酒產(chǎn)業(yè)銷售收入7963.84億元，雖保持5.3%的同比增速，但較2021年-2022年同期8%-10%的增速區(qū)間明顯收窄，增速放緩，反映出行業(yè)下行壓力持續(xù)加大。

　　根據(jù)中國酒業(yè)協(xié)會(huì)數(shù)據(jù)，2025 年春節(jié)白酒銷量同比下滑 10%，而果酒、精釀啤酒等新酒飲年復(fù)合增長率達(dá) 25%。這個(gè)數(shù)據(jù)變化的背后，反映出白酒行業(yè)的變革已經(jīng)迫在眉睫，部分名優(yōu)酒企更是率先行動(dòng)了起來。

　　其中，茅臺(tái)先是從去年至今進(jìn)行“三個(gè)轉(zhuǎn)型”戰(zhàn)略部署，去年年底的經(jīng)銷商大會(huì)又提出解決“供需不適配”問題，不久前則提出從渠道、產(chǎn)品與服務(wù)三個(gè)方面適配消費(fèi)的“方法論”以實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的有效觸達(dá)，推動(dòng)茅臺(tái)高質(zhì)量穿越本輪行業(yè)周期。

　　五糧液圍繞“營銷執(zhí)行提升年”，計(jì)劃通過“控量保價(jià)+品牌升維+渠道重構(gòu)”的三維策略組合，來實(shí)現(xiàn)價(jià)格體系修復(fù)、庫存健康化與市場份額提升。

　　瀘州老窖提出未來公司和經(jīng)銷商要做到“六個(gè)思維轉(zhuǎn)變”，即：從上升市場到下降市場的轉(zhuǎn)變、從渠道思維到消費(fèi)者思維的轉(zhuǎn)變、從數(shù)量思維到利潤思維的轉(zhuǎn)變、從促銷思維到情緒價(jià)值創(chuàng)造思維的轉(zhuǎn)變、從放任思維到管理思維的轉(zhuǎn)變、從習(xí)慣思維到年輕人思維的轉(zhuǎn)變。

　　習(xí)酒則在去年12月提出要開展“整合營銷”與“簡單營銷”，同時(shí)將“指揮所前移”讓“聽得見炮聲的人做決策”，縮短決策鏈條，賦予區(qū)域銷售團(tuán)隊(duì)更大的自主權(quán)。

　　此外，郎酒、水井坊、國臺(tái)、金沙酒業(yè)等均圍繞改革提出了新的思路和模式。

　　瞄準(zhǔn)穿越周期，名優(yōu)酒企業(yè)怎么改？

　　百年變局下，許多挑戰(zhàn)和難題都是前所未有的，行業(yè)三期疊加之下，名優(yōu)酒企們的改革之路更是沒有現(xiàn)成的路可走，這也就意味著企業(yè)需要大膽去闖才能變革圖強(qiáng)。

　　例如，習(xí)酒的改革主要圍繞窖藏1988、君品習(xí)酒兩大產(chǎn)品展開。

　　為此，今年習(xí)酒將市場費(fèi)用審批權(quán)限下放至省級(jí)分公司，終端促銷方案可根據(jù)當(dāng)?shù)叵�費(fèi)特點(diǎn)靈活調(diào)整，同時(shí)將千元價(jià)位段君品習(xí)酒的資源投入占比從2024年的35%提升至45%，并縮減窖藏1988的渠道返利比例。

　　此外，習(xí)酒還重構(gòu)了渠道利益，取消了“反向紅包”等短期刺激手段，改為“動(dòng)態(tài)評(píng)估提貨”機(jī)制。經(jīng)銷商需完成終端動(dòng)銷、消費(fèi)者培育等指標(biāo)，方可獲得季度返利，并同步開展市場秩序整頓，對(duì)跨區(qū)竄貨、低價(jià)傾銷等行為實(shí)行“零容忍”。

　　五糧液的變革則聚焦在組織結(jié)構(gòu)層面。2月12日，由19家五糧液大商持股的四川五浚酒類銷售有限公司、四川五鈞酒類銷售有限公司成立。

　　3月17日，五糧液又對(duì)內(nèi)部銷售體系進(jìn)行了一次重大調(diào)整和改革，一方面組建了五糧液酒類銷售公司的全新管理層。

　　另一方面，在原五糧液品牌事業(yè)部的二級(jí)部、專賣店管理部等部門基礎(chǔ)上，為宜賓五糧液酒類銷售有限責(zé)任公司組建了9個(gè)職能部門，同時(shí)將五糧液股份公司原27個(gè)營銷大區(qū)平移至宜賓五糧液酒類銷售有限責(zé)任公司，并以便扁平化直管27個(gè)營銷大區(qū)。

　　茅臺(tái)集團(tuán)的改革目前圍繞渠道展開。例如，在對(duì)13個(gè)省區(qū)密集調(diào)研后，茅臺(tái)集團(tuán)旗下兩家子公司已經(jīng)開始試點(diǎn)變革。其中茅臺(tái)醬香酒為旗下主題終端店（約5000—7000家）在美團(tuán)、餓了么和抖音三大平臺(tái)公開招募提供運(yùn)營服務(wù)的運(yùn)營商。茅臺(tái)保健酒業(yè)則招募新媒體渠道的產(chǎn)品運(yùn)營商和餐飲渠道的產(chǎn)品運(yùn)營商。

　　瀘州老窖則提出推動(dòng)數(shù)字化模型有效落地和數(shù)字化工具應(yīng)用創(chuàng)新，實(shí)施組織下沉改革、靈活用工改革、開瓶激勵(lì)改革、人員考核改革、流程優(yōu)化改革，以激發(fā)營銷發(fā)展內(nèi)生動(dòng)力，并將2025年視為瀘州老窖銷售體系數(shù)字化落地年。

　　郎酒圍繞組織和產(chǎn)品一起進(jìn)行改革，其中營銷經(jīng)營主體“1變7”，形成銷售公司、青花郎事業(yè)部、紅花郎事業(yè)部、兼香事業(yè)部、戰(zhàn)略推進(jìn)部、電商KA部、國際業(yè)務(wù)部七大主體，三大品牌事業(yè)部同步升級(jí)為“準(zhǔn)公司制”，實(shí)行1位分管領(lǐng)導(dǎo)、1位總經(jīng)理雙“第 一責(zé)任人”制度。

　　產(chǎn)品升級(jí)方面，升級(jí)現(xiàn)有大單品，構(gòu)建由郎牌郎作為醬香郎酒產(chǎn)品基座，紅花郎·10、紅花郎·15作為重要支撐，“頭狼”青花郎作為戰(zhàn)略單品，紅運(yùn)郎聚焦超高端引 領(lǐng)的“醬香郎酒五大戰(zhàn)略單品產(chǎn)品矩陣”。

　　國臺(tái)也與之類似，宣布實(shí)行“127”授權(quán)體系，銷售支持政策按10%由總部統(tǒng)籌、20%由分管副總/總監(jiān)統(tǒng)籌、70%由省區(qū)統(tǒng)籌。

　　同時(shí)，國臺(tái)還提出打造全域業(yè)務(wù)體系，構(gòu)建“常規(guī)營銷體系、創(chuàng)新營銷體系、新興拓展體系”三大業(yè)務(wù)板塊，設(shè)立“常規(guī)渠道運(yùn)營中心、高端渠道運(yùn)營中心、定制開發(fā)營銷中心、數(shù)智電子商務(wù)中心、數(shù)智珍藏營銷中心、社群營銷中心、國際營銷中心、大健康產(chǎn)品專營中心”八個(gè)業(yè)務(wù)中心，形成“陸、空、海”全域營銷矩陣，相互協(xié)同、合力發(fā)展。

　　酒企改革，成績幾何？

　　對(duì)于任何一個(gè)行業(yè)、任何一家企業(yè)而言，改革都不是盲目地另起爐灶，深入研究、分析自身的獨(dú)特屬性，清晰地認(rèn)識(shí)并充分利用自身優(yōu)勢，才是進(jìn)行改革的根本所在。在這一思路下開展的改革，往往容易取得更多實(shí)質(zhì)性突破和質(zhì)變性成果。

　　例如，茅臺(tái)自去年“628會(huì)議”以來，有效客戶增長的渠道商家數(shù)比例超過95%；今年春節(jié)以來，茅臺(tái)酒動(dòng)銷也保持良好，超過預(yù)期，截止到3月不同時(shí)段，京津冀三地在茅臺(tái)酒的銷售量上同比去年均有兩位數(shù)以上的增長。

　　五糧液今年春節(jié)期間的停貨舉措和后續(xù)的一系列改革措施，則有力推動(dòng)了第八代經(jīng)典五糧液批價(jià)的穩(wěn)步提升。

　　習(xí)酒則在一季度，迎來開瓶、動(dòng)銷兩旺的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)了“開門穩(wěn)”“開門順”，君品習(xí)酒和窖藏1988的批發(fā)價(jià)也穩(wěn)步提升。

　　在當(dāng)今快速變化的行業(yè)中，真正的難點(diǎn)并非在于找到增長點(diǎn)，而在于根據(jù)增長點(diǎn)制定精準(zhǔn)的戰(zhàn)略并有效執(zhí)行。而從上述的內(nèi)容不難看出，至少上述企業(yè)已經(jīng)找準(zhǔn)了這一點(diǎn)。

　　同時(shí)，站在更長的維度來看，對(duì)這些企業(yè)來說目前開展的改革，已不僅僅是它們渡過當(dāng)下難關(guān)的關(guān)鍵一招，更將成為它們穿越周期動(dòng)力之源。

　　可以預(yù)見的是，隨著未來越來越多的企業(yè)加速落地改革舉措，在白酒行業(yè)從規(guī)模擴(kuò)張轉(zhuǎn)向質(zhì)量競爭的新周期里，這些在當(dāng)前改革開展的市場攻勢，必將成為它們奠定下一輪排位賽的優(yōu)勢。（文章來源：微酒）

 

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